Bestaande Woning Bouw






waarom gaan renovatieprocessen soms mis?

24 februari, 2010 | door Martin Liebregts

Door: George Herders en Martin Liebregts

Terugkijken ter lering

In de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw waren renovaties alledaagse gebeurtenissen. In elke wijk vonden deze kwaliteitsaanpassingen plaats. De processen werden veelal gestuurd door gemeentelijke diensten (Volkshuisvesting, Bouwen en Wonen, Stadsvernieuwing o.i.d.). De kennis over de processen werd binnen deze organisatie vastgelegd en vertaald naar procedures en draaiboeken, met de bijbehorende taken en verantwoordelijkheden. Al deze processen werden tevens ondersteund en gefaciliteerd door de landelijke overheid. Er bestonden zelfs normen voor de kwaliteitsaanpassingen. De affiches om het renovatieproces te begeleiden werden zelfs door de overheid ter beschikking gesteld. In die tijd zijn er ongeveer 3/4 miljoen woningen opgeknapt. En nu, circa vijfentwintig jaar later, is deze expertise grotendeels verdwenen. Elke keer opnieuw wordt op locatie het renovatiewiel uitgevonden. Natuurlijk willen we hier niet mee suggereren dat vroeger alles beter was. Er heeft zich de afgelopen vijfentwintig jaar een grote emancipatiegolf door de woningbouw bewogen. Nog nooit heeft de klant zo’n centrale plaats gekregen. Deze gedachte is volledig vergroeid met het beheer.


In dit artikel willen we de aandacht vestigen op de belangrijkste drie valkuilen, zonder een nieuwe blauwdruk te geven. Het betreft de organisatie, de omvang van de keuzes in de tijd en het vastleggen van de afspraken. Gepoogd wordt de geweldige winst van de afgelopen decennia te verbinden met de beheersbaarheid van processen en met het realiseren van blijvende tevredenheid voor alle betrokkenen.

Een organisatie met eigen verantwoordelijkheden

Processen die uiteindelijk beogen de kwaliteit van de woningen te verbeteren, worden soms gestart zonder dat vooraf duidelijk is wat de projectgroep – het overleg tussen alle betrokkenen – voor een bevoegdheid heeft. Samen met de bewoners(commissie) wordt er aan een plan gewerkt en als het plan vervolgens op de drempel van de uitvoering komt te staan, zijn de inzichten ‚Äėboven‚Äô gewijzigd. De idee√ęn voor de toekomst zijn veranderd. Vaak gebeurt zoiets bij personele wisseling.
Om dergelijke gebeurtenissen te voorkomen, is het van groot belang dat de kaders bij de start duidelijk zijn en de vertegenwoordiging van de opdrachtgever (projectleider) een mandaat heeft om hierbinnen te handelen. Zoniet, dan zitten de verkeerde mensen rond de tafel.
Van de projectgroeporganisatie uit het verleden is veel te leren.

Afbakening van keuzes in de tijd

Het ideale plan voor iedereen en altijd bestaat niet. Bij de kwaliteitsaanpassing zal ernaar gestreefd moeten worden om aan de individuele keuzes zoveel mogelijk ruimte te laten, binnen algemene kaders, die deels projectgebonden zijn (kwaliteitsbeeld) en deels zelfs projectoverschrijdend zijn (keukenaanbod).
De moeilijkheid kan dus nooit zijn dat er op zoveel mogelijk niveaus individuele keuzes gemaakt worden. Als hier passend aanbod voor is, kan er geen probleem zijn. Maar het moet niet zo zijn dat iedereen op elk moment iets kan roepen. Dit leidt tot eindeloze aanpassingen.
Zoals iedereen weet, is het essentieel dat de keuzes zoveel mogelijk verlopen via de trechtermethode. Je start breed, maar je wilt de keuzemogelijkheden terugbrengen tot die keuzes die zinvol zijn en in de markt gevraagd worden. Het gaat in de praktijk niet om zoveel mogelijk keuzes, maar om de (maatschappelijke) gewenste keuzemogelijkheden. En als je een mogelijkheid verbindt met de prijs die de eigenaar en/of bewoner er voor overheeft, is het rijtje beperkt.

Afspraken vastleggen

‚ÄėEr is toen gezegd‚Äô en ‚Äėer is een keer afgesproken‚Äô zijn gevaarlijke woorden als ze niet gedocumenteerd zijn. Zeker in een proces waar zoveel personen bij betrokken zijn, is het risicovol als niet alles eenduidig gedocumenteerd wordt. Dit geldt zowel voor de verslagen van de diverse overleggen als voor de individuele afspraken met bewoners. Het is een basisregel voor een ordelijk proces.
In de praktijk wordt hier helaas nog te vaak onzorgvuldig mee omgegaan. Het komt vaak voor dat van gevoerde overleggen geen verslag wordt gemaakt, dat uiteindelijk ook geautoriseerd wordt (vastgesteld). Afspraken met bewoners overstijgen soms niet het niveau van aantekeningen. Het gevolg is dat de verwachtingen verschillend zijn. Als niet alles goed wordt vastgelegd, dan ontstaat er een continu gevoel van ontevredenheid.
Tegelijkertijd is het essentieel dat zaken die van algemeen karakter zijn, ook zo worden geregeld. Het sociaal plan is hiervan een voorbeeld. Maar er komt tijdens een proces meer op tafel. Ook dan is het streven naar eenduidigheid een noodzaak.

Procesmanagement en communicatie

De omgeving waarin geopereerd moet worden, is beduidend complexer dan in het verleden. Om het gechargeerd uit te drukken: honderd mensen, honderd geluiden. Lag in het verleden de nadruk op betrokkenheid, steeds meer gaat het om tevredenheid (1). Dit betekent dat de diversiteit aan ambities en belangen gekend moet worden. De projectleiding, die primair gericht is op het behalen van een duidelijk doel, wordt steeds meer vervangen door procesmanagement. De context waarin gewerkt wordt, wordt steeds dominanter. De omgeving bepaalt wat succesvol is en niet een vooraf vastgelegde procedure of doel.
Meer dan ooit speelt communicatie een beslissende rol in het succesvol doorlopen van een proces. Niet de goede bedoelingen worden gewogen, maar de ervaring die de betrokkenen bij het verloop van het proces hebben. Veelal wordt dit vertaald naar transparantie en het informeren op het juiste moment. Een goed sociaal plan en zorgvuldige afspraken in combinatie met individueel maatwerk tussen corporatie en bewonerscommissie leiden bijna altijd tot overeenstemming. Plannen die tot stand komen met respect voor de buurt en waarbij de belangen van de huidige en toekomstige bewoner centraal staan, kunnen rekenen op draagvlak. Door te luisteren naar bewoners ontstaat er inspiratie bij alle partijen en dat leidt tot een goed plan. Renovatie is tweerichtingsverkeer.

Of je het nu over nieuwbouw of renovatie hebt, de uiteindelijke kwaliteit is afhankelijk van een goed proces. Bij renovatie is dit nog belangrijker, omdat de mogelijkheden van verstoringen van het proces beduidend groter zijn dan bij nieuwbouw. Het is niet de bouwtechniek die vaak problematisch is, maar de organisatie van het proces tijdens de planontwikkeling en de uitvoering.

Samenvattend kan gesteld worden dat een succesvol renovatieproces samenhangt met:

 

Bronnen
1.¬† ‚ÄėVan bewonersinspraak naar klanttevredenheid‚Äô, Martin Liebregts, Kennisbank BestaandeWoningbouw.nl, 16 februari 2010

Print dit artikel Print dit artikel

Categorie: Doelgroep, Proces, Renovatie en onderhoud| Reacties uitgeschakeld voor waarom gaan renovatieprocessen soms mis?

Je kunt niet meer reageren!